Viljan att inte veta är ett utbrett och underskattat problem i arbetslivet. Det menar organisationsforskaren Mats Alvesson, som i en artikel beskriver hur både chefer och medarbetare ofta väljer bort obekväm information. Fenomenet handlar inte i första hand om bristande kunskap, utan om ett aktivt undvikande av insikter som skulle kräva förändring, skapa konflikt eller störa etablerade arbetssätt.
Inom psykologisk och sociologisk forskning går fenomenet under benämningen willful ignorance – viljestyrd okunskap. Det innebär att människor styr uppmärksamheten bort från frågor som upplevs som känsliga eller kontroversiella. Enligt Alvesson har detta blivit vanligare i en tid som präglas av lagar, regler, specialisering och riskminimering. Genom att begränsa sitt perspektiv och sitt ansvar skyddar individen sig från kognitiv och moralisk påfrestning.
Många organisationskulturer bidrar till problemet. Snäva arbetsområden, blint rutinföljande och ritualiserade möten gör att ansvaret blir diffust och att tecken på dysfunktionella processer kan hållas på avstånd. Alvesson skriver att det då blir frestande att undvika frågor som kan krångla till tillvaron för en själv eller skapa konflikter som inte gynnar den egna situationen.
Ett belysande exempel kommer från ett seminarium med HR-chefer i en stor kommun. En deltagare, som nyligen gått från HR-chef till linjechef, berättade om alla styrdokument som verksamheten måste förhålla sig till. ”Vänner, vi måste ändra vårt sätt att tänka”, sade personen. Det möttes av kompakt tystnad. Inte heller när Alvesson senare påminde om frågan ville de övriga deltagarna diskutera den. Trots att HR-cheferna själva har ett stort ansvar för styrning och ledning var oviljan att se konsekvenserna av densamma påtaglig.
Liknande mönster finns inom högskolan. Alvesson beskriver hur han försökte få en universitetsledning att intressera sig för studenternas faktiska studieinsatser. På flera institutioner ägnade studenter endast omkring 20 timmar i veckan åt vad som formellt är heltidsstudier, vilket påverkar lärandet negativt. Han föreslog att kursvärderingar skulle sammanställas per fakultet och institution och rangordnas, så att ledningen kunde följa upp svaga resultat. Förslaget avfärdades. Särskilt dekanerna för de fakulteter som hade lägst studieinsats argumenterade emot. ”Rom byggdes inte på en dag”, fick han till svar. Enligt Alvesson handlar motståndet om rädsla för minskad genomströmning, sämre ekonomi och konflikter med studenter, fack och lärare.
Även skolans värld uppvisar samma tendens. I en anonym undersökning bland ett hundratal slumpmässigt utvalda rektorer ansåg sig alla utom en kunna göra en realistisk bedömning av den egna skolan. Ändå skattade de flesta sin skola som klart bättre än genomsnittet, ofta med 7 eller 8 på en 10-gradig skala. Detta trots att statistik från Skolverket borde ha gett en mer nyanserad bild. Önsketänkande och behaglig okunskap tycks ofta gå före en ärlig självbild, konstaterar Alvesson.
Viljan att inte veta gäller också hur väl strategier, system och arbetsmetoder faktiskt fungerar. Alvesson beskriver många av dem som luftslott, det vill säga pappersprodukter och tomma ritualer utan substans. Det är ofta ointressant för ledningar och personal vad som händer med de rapporter och dokument som produceras. Flykt från ansvar är populärt, skriver han.
Den medvetna okunskapen kan skydda mot stress, tankemöda och konfliktrisk, men den får också konsekvenser. Verksamheter som inte vill se sina problem har svårt att förbättras. Särskilt i offentlig sektor, där skola och högskola styrs av mål, dokument och granskning, kan undvikandet få stora effekter för både kvalitet och förtroende. För att fatta ansvarsfulla beslut krävs både överblick och kunskap, men den insikten konkurrerar med en stark vilja att slippa obehagliga sanningar. Alvesson konstaterar att det enklaste ofta är att stoppa huvudet i sanden. Frågan är vad det kostar i längden.
